Objectives and Key Results – mit OKRs im eigenen Unternehmen durchstarten

Bevor es losgeht

Bevor Sie mit der Verwendung von OKR beginnen, ist es wichtig, ein klares Verständnis für die Herausforderungen zu haben, die Sie lösen möchten. Oder anders ausgedrückt: die Zielstellungen, bei denen Ihnen OKR behilflich sein soll, zu erreichen.

Für die meisten Unternehmen löst OKR die Herausforderung, die Geschäftsstrategie auf eine Weise umzusetzen, die für alle Mitarbeiter klar, transparent und messbar ist. Damit dies erfolgreich ist, sollte eine Organisation über einen einen neutralen „OKR-Experten“ zur Implementierung und Verwaltung von OKR verfügen. Damit jeder genau versteht, was gemeint ist, können Sie die OKR-Begrifflichkeiten und deren Bedeutung in unserem vorangegangenen Blogartikel Objectives and Key Results – eine neuartige High-Tech-Brille oder was kann das? noch einmal in Ruhe nachlesen, verinnerlichen und teilen.

Diesen „OKR-Experten“ bezeichnen wir normalerweise als „OKR Ambassador“. Seine Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass jeder, der OKR verwendet, geschult, engagiert und fortlaufend Hilfe und Anleitung erhält. OKR ist zwar eine Methode, aber es ist auch ein Lernprozess, der häufig eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise beinhaltet, wie Menschen über ihre Arbeit denken und diese messen. Weg von dem Fokus auf reinen Output und hin zu einem Fokus auf Ergebnisse. Dabei entwickelt sich für jede Organisation eine eigene individuelle OKR-Kultur. Gerade deshalb muss der OKR Ambassador sehr darauf achten, dass alle Mitglieder befähigt sind, und den genauen Stil kennen. OKRs sollten vergleichbar und der gesamte Prozess sollte moderiert sein. Ist das nicht der Fall, können hohe Frustration und Ablehnung entstehen und die OKR-Einführung ist gescheitert, bevor sie begonnen hat.

Die Struktur eines OKR-Rollouts in einer Organisation kann wie in der unten stehenden Grafik aufgebaut werden. In jeder in sich geschlossenen Stufe findet ein wiederkehrender Reflektions- und Lernprozess statt. In jedem neuen Zyklus, jeder Iteration, werden die OKRs besser, abgestimmter und zielgerichteter erstellt. Dabei fließen Informationen, Entscheidungen und Zielstellungen nicht nur top down sondern auch bottom up.

Durch klare Transparenz bis in alle Ebenen der Organisation kann jedes Mitglied der Organisation seinen Beitrag im großen Ganzen und damit den Fortschritt in Richtung Visionserreichung erkennen.

Den richtigen OKR-Rhythmus einstellen

Es gibt keine dogmatischen Vorgaben, wie OKRs zeitlich organisiert werden müssen. Grundsätzlich wichtig sind nur Kontinuität und Stringenz. Üblicherweise werden OKRs nach einer Kadenz von zwei Perioden erstellt, nämlich jährlich und vierteljährlich. Die Unternehmensziele laufen in jährlichen Zyklen, die mit der jährlichen Iteration der strategischen Überprüfung der meisten Unternehmen übereinstimmen.

Dies macht es einfach, die Organisationsstrategie in Unternehmensziele umzusetzen. Gruppen-OKRs, die Teams und Abteilungen gehören, folgen einer vierteljährlichen Iteration. Dies ermöglicht kürzere Überprüfungszyklen und erleichtert es Unternehmen, die Richtung zu ändern, wenn die Taktik den Fortschritt hinsichtlich der Unternehmens-OKRs für das Jahr nicht vorantreibt oder überraschende Marktveränderungen eintreten.

Grundsätzlich sollte eine Organisation einplanen, den OKR-Prozess über ca. drei bis vier Zyklen laufen zu lassen, bis alle gewünschten Effekte erreicht werden können. Wie immer im Leben, muss auch diese Kompetenz erst erlernt und der OKR-Muskel erst trainiert werden.

Wie können OKRs scheitern?

Es scheint so viele Vorteile zu geben, und nach den oberen Zeilen entsteht leicht der Eindruck, wie einfach das doch alles ist. Aber seien Sie gewarnt, es gibt einige Fallstricke die es zu beachten gilt. Ein paar zeigen wir Ihnen hier auf:

# 1 Einfach vergessen

Ein häufiger Grund warum Mitarbeiter ihre Ziele nicht erreichen, ist schlicht, dass sie sie vor lauter Trubel und Tausend anderer Dinge vergessen haben. Es gibt immer spannende, neue und aktuelle Themen – aber mal im Ernst: Sind diese immer so wichtig? Zahlen diese genauso stark auf die Erreichung Ihrer Vision ein wie ihre OKRs? Bringt sie die Lösung der kurzfristigen Lösung von Anforderungen genauso voran wie das Arbeiten an Themen, die wirklichen Impact auf Ihr Unternehmen haben?

Daher unser Tipp: Jeder Mitarbeiter, jedes Team bespricht und aktualisiert wöchentlich seine bzw. ihre OKRs. Das schafft Kommunikation, deckt Probleme auf und bringt den Zug zurück auf die Gleise.

# 2 Noch schnell etwas ändern

Es wirkt verführerisch, das laufende OKR-Set im aktuellen Zyklus noch einmal auf die aktuellen Gegebenheiten anzupassen. Aber nein, tun Sie das nicht. Es hatte einen klaren Grund, warum Sie die OKRs so erarbeitet hatten. Nehmen Sie die Erfahrung mit in den nächsten Zyklus, aber ändern Sie sie nicht während der Fahrt. Dies schafft Verwirrung und untergräbt die Autorität der vereinbarten Zielen. Am Ende könnte ja jeder sagen: „Ach ja, wir erreichen die Ergebnisse nicht, dann passen wir mal lieber das Ziel an.“ Diese Katze sollten Sie nicht aus dem Sack lassen.

# 3 Fokus, Fokus, Fokus

Um es kurz zu machen: Viel hilft bei OKR nicht viel. Oft lassen sich Organisationen dazu verleiten, einfach alle möglichen Themen, Projekte und Ergebnisse mit in das Quartals-OKR-Set zu übernehmen. Am Ende passierte viel und doch nichts. Überall ein bisschen und doch nichts fertig.

Wenn es ein Dogma bei OKRs gibt, dann dieses: maximal 5 Ziele mit maximal 3-5 Key Results je Besitzer/Abteilung/Gruppe. Lassen Sie sich darauf ein und konzentrieren Sie sich auf die OKRs, die wirklichen Einfluss auf Ihr Unternehmen haben. Lassen Sie sich nicht ablenken und nutzen Sie die Methode als Filter für das, was wirklich wichtig ist.

Am Ende sollte jedes Mitglied der Organisation aus dem Kopf erklären können, welche Jahresziele und Quartalsziele die Organisation und die Person selbst verfolgen. Wenn es heißt „Da muss ich erstmal nachschauen“, dann haben Sie etwas falsch gemacht.

# 4 Die OKR-Methode ist kein Kontroll-, sondern ein Führungswerkzeug

OKR schafft Transparenz und sucht Objektivität in den klar messbaren Key Results. Vermeiden Sie es, hinter dem Rücken Ihrer Mitarbeiter zu stehen und jeden einzelnen Schritt vorgeben oder nachvollziehen zu wollen, wie das Ziel erreicht wird. Fangen Sie an zu führen und befähigen Sie ihr Team, Hindernisse auf dem Weg zur Zielerreichung zu meistern. Schauen Sie auch gerne in unseren Blogbeitrag Radikal aufrichtig – Einfach kein Arschloch als Führungskraft sein. Hier bekommen Sie einen guten Eindruck darüber, was wir meinen.

OKR funktioniert nur mit selbstverantwortlichem Handeln, mit Vertrauen und Befähigungen. Denken Sie daran, dass die Teammitglieder im Idealfall die OKR-Sets für sich selbst definieren. Dann sind sie commited und müssen am Ende des Zykluses erklären, wie und warum ein Ergebnis erzielt wurde oder nicht.

Nutzen Sie die wöchentlichen Check-ins nicht dazu, Druck auszuüben, sondern suchen Sie nach Blockern und Hürden die einen Fortschritt verhindert. Nutzen Sie das Confidence Level, um herauszufinden, wo etwas nicht läuft. Dabei werden Sie im Dialog feststellen, wie fokussiert und sachbezogen Gespräche laufen können. Ihre OKR-Methode ist ihr Freund, ihr Begleiter, der stets im Kopf dabei ist – im gesamten Team.

Am Ende geht es nicht darum, dass Sie Ihrem Team, Ihrer Organisation konkrete Aufgaben vorgeben, sondern darum, dass Sie Ihre Organisation dazu inspirieren müssen, eigenständig in Richtung Vision zu laufen. Denken Sie an einen Fußballtrainer und eine Fußballmannschaft: Gewinnt die Mannschaft, bei der der Trainer jeden einzelnen Schritt und Zug definiert, oder die Mannschaft, die eingespielt und hochmotiviert ist, da der Trainer sie zusammengeschweißt und in Richtung eines gemeinsamen Ziels ausgerichtet hat? Sie verstehen …

Loslegen, scheitern, lernen und erneut loslegen

Nach den letzten Absätzen ahnen Sie es: Es braucht Disziplin bezüglich Fokus, Transparenz, Selbstorganisation, zeitlichem Aufwand und Engagement. Alleine der Anspruch, dass die Zielerreichung nicht mit hundert Prozent, sondern mit siebzig Prozent angestrebt wird, macht klar, wie ungewohnt und anders OKR ist. Gerade wir Deutschen können damit schwer umgehen. Alles muss exakt und hundertprozentig sein und sitzen. Aber nein. Wenn ein Ziel mit hundert Prozent erreicht worden ist, zeigt das nur, dass es falsch gesetzt wurde. Vielleicht wäre auch ein 120- oder ein 150-prozentiges Ergebnis möglich gewesen. Auswerten. Nachdenken. Verstehen. Reflektieren. Teilen. Lernen und wieder auf Anfang für den neuen Zyklus.

Seien Sie mutig und verzweifeln Sie nicht. Die ersten OKR-Sets werden eine große Enttäuschung sein. Aber Sie werden Ergebnisse sehen. Sie werden spüren, wie die OKR-Sets zu Ihnen sprechen und Ihnen Feedback auf Fragen geben, die Sie noch gar nicht im Kopf hatten. OKRs sollen Sie dazu bringen, mehr zu tun, als Sie wussten, dass Sie dazu in der Lage sind, und aus den Erfahrungen zu lernen.

Mit jedem OKR-Zyklus werden Sie schlauer, schneller, einfacher und klarer. Auch die Ergebnisse folgen, da Sie viel schneller und klarer spüren, wo es hakt. Und nicht nur Sie werden lernen, sondern die gesamte Organisation. Denn wie bereits Thomas A. Edison sagte: „Ich habe nicht versagt. Ich habe nur 10 000 Wege gefunden, die nicht funktionieren.“

Die wichtigsten OKR-Regeln

  • Objectives sind zeitlich eingerahmte Streckenziele mit strategischem Wert.
  • Key Results sind keine Aufgaben, sondern messbare Wegpunkte auf dem Weg zum Ziel. Sie zeigen uns, ob wir uns auf dem richtigen Weg befinden.
  • Qualität vor Quantität. Max. 5 Ziele mit maximal 3-5 Key Results. Vertrauen Sie darauf, dass Sie Fokussierung schneller voran bringt, als an allem ein bisschen herumzudoktern.
  • Bestimmen Sie einen neutralen OKR Ambassador, der die Methode in Ihrer Organisation kultiviert.
  • Fangen Sie an zu führen und nicht zu kontrollieren.
  • Halten Sie Ihre OKRs wöchentlich nach und tauschen Sie sich darüber aus.
  • Verändern Sie bestehende OKR-Sets nicht.
  • Lassen Sie die Besitzer der OKR-Sets diese verbindliche bestätigen, um maximale Motivation zu erzeugen.
  • Wenn Sie scheitern, stehen Sie wieder auf und machen Sie weiter.

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Wir danken unserem Partner Perdoo www.perdoo.com für tollen Input.

Weiterführende Links

High Output Management by Andrew Grove EN

High Output Management by Andrew Grove DE

Objectives and Key Results – Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs by Paul Niven & Ben Lamorte

Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results by Christina Wodtke

Measure What Matters by John Doerr

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