Objectives and Key Results – eine neuartige High-Tech-Brille oder was kann das?

Was bedeutet OKR und warum ist das Thema zurzeit so im Trend? Warum spricht man von Managementmethode und woher kommt sie? Welche Vorteile hat OKR? Gibt es nicht auch Probleme oder Risiken? Wie kann ich OKR für mein Unternehmen nutzen und was kostet mich das Ganze?

Wir bei Teamhero beginnen jede Woche mit unseren Objectives und Key Results. Sie sind unser stetiger Begleiter. Sie prägen unsere Gespräche, richten unser Handeln aus – sind einfach Teil unseres Arbeitsalltags geworden und wir möchten sie nicht mehr missen. OKR ist mittlerweile der virtuelle und transparente Freund, der uns regelmäßig erdet und auf die Gleise stellt.

Damit auch Sie die Kraft dieser Methode für sich entdecken können, möchten wir Ihnen in diesem Artikel einen tieferen Einblick in das Thema gewähren. Natürlich gibt es hier sehr viel mehr zu berichten. Mit diesem Grundwissen müssen Sie bei diesem Thema jedoch beim nächsten virtuellen Networkingevent nicht auf stumm schalten.

Objectives and Key Results – was ist das eigentlich?

„Objectives and Key Results“ stehen für das Akronym „OKR“. Wie dem Namen zu entnehmen ist, stammt es aus den USA. Dabei handelt es sich um eine moderne Managementmethode, die dabei hilft, Strategien von Organisationen in die tägliche Arbeit der Menschen auf umsetzbare und messbare Weise zu übersetzen.

Die besonderen Superkräfte dieser Methode – im Vergleich zu herkömmlichen Methoden wie beispielsweise Jahreszielvereinbarungen – sind die strikte und zeitgebundene Fokussierung auf konkrete Arbeitsergebnisse, die Transparenz innerhalb der Organisation sowie auch die gemeinsame Zielausrichtung über die gesamte Organisation hinweg.

Ein einzelnes OKR besteht aus einem zu erreichendem „Objective“ – also einem Ziel, das einen zu erreichenden Zielzustand definiert. Diesem Ziel werden bis zu fünf Key Results – also Ergebnisse – angehängt, die den Fortschritt hinsichtlich der Zielerreichung messen.

Jedem Key Result können auch Aufgaben zugeordnet werden, die genau die Tätigkeiten beschreiben, die notwendig sind, um ein Ergebnis zu erzeugen. Hierbei sprechen wir von konkreten und zeitlich terminierten Handlungen.

Die OKR-Methode umfasst eine Reihe von Abläufen und Regeln, mit denen alle Mitarbeiter der Organisation ihre OKRs erstellen, priorisieren, ausrichten, fokussieren, nachhalten, messen und letztendlich abschließen können.

Geschichte und berühmte Nutzer

Viele denken bei OKR gleich an Google, da das Unternehmen OKR bereits seit 1999 im Einsatz hat und ausgesprochen erfolgreich ist. Durch den offensichtlichen Erfolg hat Google OKR recht populär gemacht.

Die Geschichte von OKR ist jedoch viel länger und beginnt schon im Jahre 1954, als Peter Drucker die Managementmethode MBO (Management by Objectives) erfand. Im Jahre 1968 verfeinerte Andy Grove – Mitbegründer und Geschäftsführer des Chipherstellers Intel – die MBO-Methode und entwickelte diese zur OKR-Methode weiter.

1974 erlernte John Doerr im Zuge seiner Anstellung bei Intel die OKR-Methode. Diese Erfahrungen übernahm er mit in die bekannte Venture-Capital-Firma Kleiner Perkins Caufield & Byers, damals einer der größten Google-Investoren. Doerr wurde Mentor und führte OKR im aufstrebenden Start-up ein. Bis heute führen die Gründer Larry Page und Sergey Brin Google nach diesem Modell.

Heute setzen beispielsweise auch das Business-Netzwerk LinkedIn, die Spieleschmiede Zynga, der Onlinehändler Zalando, der Müslihersteller MyMuesli oder das Reiseportal Trivago OKR als Managementinstrument ein.

Wie formuliert man ein richtiges OKR?

In den folgenden Absätzen kristallisieren wir die wichtigsten Regeln heraus:

Das Objective: das Ziel – das „O“

„Wohin will die Organisation gelangen?“ Ein Ziel beschreibt, wohin Sie und Ihr Unternehmen möchten. Es gibt eine klare Richtung vor und hilft, sich zu orientieren. Zudem beschreibt es meist eine Situation in der Zukunft, die heute noch nicht der Realität entspricht. Denken Sie dabei an ein Fähnchen auf einem Golfplatz oder eine Pin-Nadel auf einer Karte. Bei der Formulierung von Zielen gelten in der OKR-Methode besondere Anforderungen:

Qualitativ und inspirierend

Morgens motiviert aufstehen und sagen: „Ja, heute packe ich es an und bringe mein Team, meine Arbeit und mein OKR voran. Ich bin motiviert, weil ich weiß, warum ich zur Arbeit gehe. Es hat einen Sinn!“ Genau diese Emotionen sollen durch qualitativ hochwertige und inspirierende Zielformulierungen erzeugt werden.

Intrinsische Motivation ist der Produktivitätstreiber und nicht jeder Mensch springt vor Freude umher, wenn das neue Unternehmensziel 5 Prozent mehr Umsatz ist. Hier sind Fingerspitzengefühl und Kreativität gefragt. Ein Ziel sollte niemals eine Zahl und eine Metrik enthalten, gemessen wird im Key Result.

Auch sollte die Teamsprache verwendet werden, damit sich auch wirklich jeder mit den Formulierungen identifizieren kann. Sie sollten nicht klingen, als kämen sie vom grünen Tisch.

Unabhängig umsetzbar

Dies ist weniger ein Problem für Start-ups als für größere Unternehmen aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit. Ihr Ziel muss wirklich das ihre sein, und Sie können nicht die Entschuldigung vorbringen, dass „Marketing es nicht vermarktet hat“.

Ein Ziel ist wie ein Leitbild – nur für einen kürzeren Zeitraum. Ein großartiges Ziel inspiriert das Team, ist in einem festgelegten Zeitrahmen schwer (aber nicht unmöglich) zu erreichen und kann von der Person oder den Personen, die es festgelegt haben, unabhängig durchgeführt werden.

Zeitlich terminiert

Entsprechend „Jedem Anfang wohnt ein Ende inne“ hat auch jede Zielstellung einen Anfang und ein Ende, denn nichts ist schlimmer als eine Never-ending Story. Denken wir einmal an unsere Hausarbeiten in der Schule zurück: Hätte man uns kein klares Enddatum definiert, wären die Hausarbeiten sicherlich auch heute noch nicht erledigt.

Ziele, die über ein oder mehrere Jahre gehen, können eher als Mission oder gar Visionen gesehen werden. Hier bedarf es einer guten Abstimmung und Kommunikation, damit die OKRs nicht zum Kaugummi der Organisation werden.

Die zeitliche Kaskaden bzw. der zeitliche Rahmen wird in der OKR-Methode klar definiert. Dabei kann die Organisation entscheiden, ob sie monatliche, quartalsweise oder jährliche Zyklen bzw. auch eine Kombination dieser verwenden möchte. Übliche Praxis sind jährliche OKRs in Kombination mit Quartals-OKRs.

Qualität vor Quantität

Ein großer Vorteil von OKRs ist die formelle Limitierung eines OKR-Sets, also die Zielzusammenstellung eines Unternehmens, eines Teams oder einer Person. OKR-Sets beinhalten immer maximal fünf Ziele, die jeweils max. drei bis fünf Key Results beinhalten dürfen. Damit wird der OKR-Anwender gezwungen, sich auf die wichtigsten Dinge zu konzentrieren und sich nicht von anderen Themen auf seinem Weg ablenken zu lassen.

Beispiele für gute Ziele sind:

  • Den Markt für Elektroroller zu dominieren
  • Ein einzigartiges MVP (Minimal Viable Product) gelauncht zu haben
  • Ein Produkt in diesem Produktbereich XYZ veröffentlicht zu haben
  • Marktführer für die Produktsparte XYZ zu sein
  • Signifikante Umsatzsteigerungen zu erreichen
  • Eine kooperative und ehrliche Arbeitsatmosphäre zu schaffen
  • Die Stimmung aller Mitarbeiter ins Positive zu wenden

Beispiele für schlechte Ziele sind:

  • EineUmsatzsteigerung von 30 % erzielen zu wollen
  • Die Useranzahl verdoppeln zu wollen
  • 5 Millionen Euro Umsatz erreichen zu wollen

Warum sind das schlechte Ziele? Es sind einfach Key Results.

Das Key Result: das Ergebnis – das „KR“

Woher wissen wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind? Kernergebnisse messen den Fortschritt hinsichtlich eines Zieles. Sind alle Key Results erfüllt, ist automatisch das Ziel erreicht. Stellen Sie sich dies als Wegweiser mit einer Entfernungsmarkierung vor.

Der beste Weg, um die richtigen Key Results zu definieren, ist, sich die richtigen Fragen zu stellen: „Woher weiß ich aufgrund von nachweisbaren Daten, dass ich mein Ziel erreicht habe?“ Key Results bedürfen immer einer eindeutigen Metrik, mit deren Hilfe die Entwicklung durch regelmäßiges Aktualisieren – Check-ins – nachgehalten werden kann.

Die Messbarkeit von Key Results umfasst oft einen dieser Bereiche:

  • Wachstum
  • Motivation
  • Umsatz bzw. Gewinn
  • Leistung
  • Qualität

Sie denken jetzt vielleicht: „Wie soll ich denn Qualität und Motivation in Zahlen messen?“ Hierzu sei gesagt, dass es viele Messgrößen mit wissenschaftlichem Hintergrund gibt, die Ihnen ein zuverlässiges Bild über Ihr Unternehmen geben. Beispiele hierfür sind:

  • NPS – Net Promoter Score
  • Fluktuationsquote
  • Krankenquote
  • Conversion Rate
  • Zeitperiode, z. B. Time to hire
  • Zeit bis zur ersten Antwort
  • Rückkehrquote
  • Verweildauer
  • Absprungrate
  • Dauer Lebenszyklus
  • uvm.

Auch bei der Formulierung von Key Results gelten in der OKR-Methode besondere Anforderungen. So sollte das Schreiben von OKRs trainiert werden – wie alles andere im Leben auch. Es dauert meist 2-3 OKR-Zyklen, bis die Anwender die richtigen Formulierungen finden und damit die Messbarkeit der Zielerreichung nachvollziehen können.

Schwierig, aber nicht unmöglich

Ein zentraler Grund, warum OKRs den Erfolg eines Unternehmens steigern können, liegt in der Formulierung der Key Results. Key Results sollten den Besitzer immer etwas aus seiner Komfortzone holen. D. h. sie sollten etwas ambitionierter formuliert werden, als es in klassischen Zielvereinbarungen der Fall ist. Entsprechend werden die Ergebnisse meist auch ertragreicher sein als bei einer klassischen, beispielsweise rein aufgabenbasierten Zusammenarbeit. Jeder sollte im Sinne der Organisation ein wenig über den Tellerrand hinausschauen.

Bei der Formulierung ist darauf zu achten, dass der Besitzer des Key Results motiviert bleibt. Es ist gut formuliert, wenn dieser zähneknirschend sagt: „Das wird hart, aber irgendwie schaffen wir das.“ Wenn der Besitzer klar formuliert: „Das ist utopisch und niemals schaffbar!“ kann dies zu Demotivation bis hin zu Verweigerung führen. Im Dialog muss hier eine Balance gefunden werden.

Stretch Goal

Ein besonderes OKR-Set, welches meist das gesamte Unternehmen aus seiner Komfortzone katapultiert, bezeichnet man als „Stretch Goal“ – also als „gezerrtes Ziel“. Hierbei wird aktiv mit dem Gedanken gespielt, einfach mal sehr viel weiter über den Tellerrand zu schauen. Beispiele hierfür wären die Übernahme des größten Wettbewerbers, die Übernahme eines gesamten Marktes oder die 1000-fache Geschwindigkeit einer Lösung. Durch die Formulierung solch drastischer Zielstellungen werden die Mitarbeiter gezwungen, ihre normalen Gedankenmuster zu durchbrechen und einfach neu zu denken. Nicht immer muss der normale Step-by-Step-Weg der erfolgreichste sein. In manchen Fällen gibt es förmlich einen Sprung. Beispiel hierfür ist z.B. die Entwicklung der Google-Chrome-Browser, die durch Larry Page getriggert ein Key Results wurden („20 Millionen aktive Nutzer nach 12 Monaten!“). Dies war für das Team der Anlass, ein komplett neues Browserkonzept zu erstellen.

Confidence Level

Bei der OKR-Methode gibt es für das Gefühl, die Komfortzone verlassen zu müssen, auch einen konkreten Terminus: Das „Confidence Level“. Dabei beantwortet diese Zahl oder manchmal auch Farbampel: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Objective bzw. Key Result im gesetzten Zeitrahmen auch erreichen bzw. erfüllen werden?“

Auf einer Beispielskala von 1 bis 5 würde 5 bedeuten „Ja, wir schaffen das definitiv“ und 1 würde bedeuten „Oh Gott, das ist einfach unmöglich zu schaffen“. Wie beim Sport besteht nun die Kunst darin, sich zu fordern aber nicht zu überfordern – immer etwas mehr als beim letzten Mal. D. h. im Vergleich zum Gewichtheben: nicht zu wenig Gewicht auflegen, da sonst keine Entwicklung der Muskulatur stattfindet, und auch nicht zu viel Gewicht, da sonst die Gefahr einer Muskelverletzung droht. Übertragen auf Ihr Team heißt das: Sind die OKRs zu straff und überambitioniert, laufen Sie Gefahr, sich und letztendlich ihr Team zu verbrennen. Sind die OKRs zu schwach formuliert, besteht für Ihr Unternehmen das Risiko, sich nicht ausreichend schnell und kraftvoll zu entwickeln.

Diese Balance zu ermitteln und zu halten, ist eine der Herausforderungen bei der Erstellung von OKRs. Auch bestimmt Ihre Unternehmenskultur, wie mutig Mitarbeiter sich Ziele setzen und ihre Komfortzone von allein verlassen werden. Wenn Fehler oder die Nichterreichung von Zielen bestraft werden, können Sie davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeiter ihre OKRs tief stapeln werden. In dem Fall haben Sie nicht das Optimum aus Ihrem Team herausgeholt.

Grundsätzlich sollten OKRs und der damit verbundene Prozess in der Organisation klar und einfach sein. Jeder Mitarbeiter sollte sich seine Ziele merken und jederzeit im Gespräch abrufen können. Zu komplexe OKRs und Abläufe können – insbesondere am Anfang – sehr abschreckend sein.

Beispiele für gute Key Results sind:

  • Steigerung der Conversion Rate von 5 % auf 8 %
  • Erreichung einer durschnittlichen ENPS (Employee Net Promoter Score) von 8,8
  • Abschluss von 15 Aufträgen im Wert von jeweils 100.000 Euro
  • Senkung der Fluktuationsrate von 11 % auf 8 %

Beispiele für schlechte Key Results sind:

  • Design einer neuen Webseite
  • Durchführung von 3 Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit
  • Durchführung von 10 Produktpräsentationen

Warum sind das schlechte Key Results? Es sind einfach Aufgaben.

Die Aufgabe

Aufgaben sind konkrete und zeitlich befristete Handlungsbeschreibungen. Sie beantworten plastisch was getan werden muss, um in Richtung Ziellerreichung zu gelangen. Das in Aufgaben definierte Handeln wird die Entwicklung des Key Results stark beeinflussen. Daher werden Aufgaben –auch Initiativen – genannt, methodisch an Key Results gehängt.

Hier können unterschiedliche Projektmanagementtools wie z. B. Trello, Jira oder Asana zur Anwendung kommen. Einige OKR-Managementtools verfügen zudem übe eine integrierte Aufgabenplanung.

Die Unterscheidung zwischen Key Result und Aufgabe kann, gerade am Anfang, sehr verwirrend wirken. Nochmal zur Erinnerung: Ein Key Result ist ein messbarer Wegweiser, der uns sagt, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Denken Sie an das Beispiel Key Result = Abschluss von 15 Aufträgen im Wert von jeweils 100.000 Euro. Daraus resultierende Aufgaben könnten sein: 100 potenzielle Großkunden anrufen, 50 Produktpräsentationen erstellen, die größten Leitmessen besuchen etc. Stellen Sie sich nun vor, Sie führten jetzt all diese Handlungen durch und schlössen trotzdem keinen einzigen Auftrag ab. Dann haben Sie ganz viel Vertriebsaktivitäten gestartet und umgesetzt, aber am Ergebnis nichts geändert. In dem Fall müssen Sie sich die Frage stellen, ob wirklich das gewünschte Ergebnis erzielt wurde.

An diesem Beispiel ist die wegweisende Funktion eines Key Results gut erkennbar: Es hält uns auf der Spur, hinterfragt unser Handeln und lässt dabei einfach nur die Fakten sprechen.

Beispiele für gute Aufgaben sind:

  • Anruf 100 potenzieller Neukunden bis zum 31.03.
  • Besuch der 5 größten Messen der eigenen Branche im aktuellen Geschäftsjahr
  • Erstellung einer Verkaufspräsentation bis zum nächsten Kundentermin
  • Design einer neuen Webseite für das neue Quartal
  • Publizierung eines Prototypen vor dem Wettbewerber

Dies war der erste Streich und der zweite folgt sogleich

Ufff, das waren jetzt viel Theorie, viele Begriffe und Erläuterungen. Wir empfehlen hier, jetzt erst einmal Pause zu machen und Luft zu holen. Das Gelesene sollte zuerst verinnerlicht und verdaut werden. Auf diesem Grundwissen aufbauend veröffentlichen wir am 07.12.2020, wie diese Grundbausteine zusammengeführt und orchestriert werden. In dem Artikel werden Sie lernen, wie ein OKR-Rhythmus aufgebaut ist, welche Grundregeln Sie beachten sollten und vor allem, welche Fehler Sie vermeiden können.

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Weiterführende Links

High Output Management by Andrew Grove EN

High Output Management by Andrew Grove DE

Objectives and Key Results – Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs by Paul Niven & Ben Lamorte

Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results by Christina Wodtke

Measure What Matters by John Doerr

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